我国集团企业资金集中管理的策略创新

摘要：如何有效在各自风险控制的范围内，充分发挥集团公司总部对集团内部众多独立法人性质子公司运营、储备资金的集中管控能力，体现了一个企业的综合经营能力和管理水平。

 

关键词：集团企业;资金集中管理;创新

 

现代公司治理模式下，集团公司从组成结构上看，它往往拥有复杂的股权结构，在运行良好的集团公司治下，资金控制系统是企业的“中枢神经”系统，随着企业集团的不断壮大，伴随而来的是如何有效进资金集中管理。从集团公司与单一公司的资金管控方式上看，管控的对象、管控目标、管控途径都与单一业务性质的企业集团截然不同，财务结算中心、财务公司、网银结算、资金池等各种管控于段层不穷，但究竟哪种手段和技术更加适用本企业的发展阶段，是企业集团资金集中管理成败的关键。本文以T集团公司为例，探讨集团企业中资金集中管理的有效策略。

 

一、开展集团授权依托主办银行跨行资金信息查询收支功能，T集团建立本地服务

 

器存储管理型的资金集中管理系统，在创建之初，通过与所有业务关联银行签署“银企直联协议”，办理集团网银、将子公司所有账户通过网银和银企直连挂接至总部资金管理系统和账务系统、预算系统，打通总部主办银行与下属子公司所有账户间的信息通道，各子公司董事会授权T集团总部，在集团“统筹资金管理办法”范围内自由支配调度资金。做到合并范围内全部结算账户的实时查询、跟踪大额收款、督促子公司账务系统及时入账、监督用款计划的执行、超过500万元限额全部由总部符合授权方可支付；资金集中管理的目标是：保障供给、强化监管、降低利息、持续融资、保障安全、促进流动。

 

在内部授信分配的基础上，与银行间建立发人透支信用系统建设，即指定一家综合实力较强、信贷规模较大、能够包容集团整体授信安排的银行作为主贷银行、同时与其他银行建立应急授信储备关系，当成员企业因l临时动用筹资账户资金发生大额支付而透支时，银行的法人透支额度会自动发生作用，形成一笔委托贷款或银行流动资金短期借款，按照事先安排承诺的利率及时补充该企业流动资金不足，避免透支罚息。

 

二、银企直连跨行作业

 

通过与银行签署直联协议、设立融资授信、法人透支、流量监管、资金预算、支付计划等功能于一体的资金集中管理平台，将资金结算、查询、融通、调度、监管、预算控制、资金计划融汇一体，通过信息技术手段将作业流程固化，标准化。

 

(一)余额查询与现金头寸轧帐功能

 

通过资金集中管理平台，T集团总部将所属企业的开户银行供给l5家纳人实施监管界面，通国本地台服务器实施监督往来资金力量的业务内容，对当日的个账户余额即时生成资金日报表，与账务系统当日资金日报进行自动比对，差异一场过大的账户，将针对性指导问责，以规范账务处理技术性要求，逐步克服拖拉、不当日记账等弊端。通过银直连平台，T集团可以直接查看到各下属企业在所有支行内的账户余额、发生额等即时信息，方便资金决策。比如：对预算内资金的安排进比较，扣除和投资资金需求及例外处理急需的资金安排，得出T集团当日的资金存量和可用头寸，为自有资金大额支出用于项目投资，提供真实的有效的资金存量信息。

 

(二)资金拨付功能

 

为保障信息系统网银的绝对安全，T集团网银支付受制于资金集中管理平台的支付授权，集团对合并范围内的重点企业给与网银支付权，对系统外的网银划账需要经过集团财务总监符合审批后才可通过网银划付。从源头上杜绝网银大额划款差错。

 

T集团规定子公司对外网银支付仅限于本公司下属异地项目公司与子公司总部财务之间，且必须在资金计划中说明，否则不得通过网络支付。本地大额支付仍采取柜面操作方式完成。审计部定期抽查制度支撑性情况作为考核依据。

 

三、控制资金规模

 

如果集团企业下属企业的资金账户过度占用资金头寸，累积效应会十分惊人。比如T集团2014年第一季度达到l2亿，加上关联企业和参股企业借款，整个T集团资金规模达到22亿元，总资产负债率比逼近股东大会授权上线70％，扣除正常监管质押和保证资金，还有约3—5亿资金属于阶段性游资，完全可以有效压制，保持适度头寸即可满足T集团经营需要，保持总部适度的头寸，是控制企业风险的有效手段之一，现金头寸过低，轻则影响日常交易实现，损害公司信誉，重则影响正常经营，甚至造成资金链断裂引发信用危机。现金头寸太高，则要付出较高的机会成本，致使资金使用效率低下。为此系统设定“资金存量测算模式”，将债务缺口、大额支付预算计划、项目资金支付需求、资金企业间调度需求合并为资金头寸控制保底下限；将不可预见备用金做为日常运营头寸的中线；将计划内投资需求资金和速冻比例限定资金作为上限，建立存量运营资金头寸限定范围，进行存量资金调节，保持合理有效的现金头寸，兼顾资金安全和效益。

 

因此，T集团对所属企业的要求是，在财务账务系统内指定资金筹集专用账户，交总部财务部共管，按照年度产值利润预算和前三年平均年度资金需求测算一个运营资金占用额度，超过此占用额度的资金，即时归集到筹资专户中，使用权上交集团总部管理，集团在收到该账户余额信息后将纳入总的闲散资金管理计划中统一安排归还银行借款，内部调度一旦发生就比照同期银行借款基准利率下浮20％计息。从而压缩流贷和项目贷款规模。充分挖掘企业内部资金潜力，对项目贷款的发放采取时间、价格、途径优先顺序筛选使用。原则上不与流贷争夺授信担保，以保证集团融资的机动性，控制资金规模。

 

四、实施授信管理

 

T集团建立有完善的资金计划管理体系，它从属于年度预算体系，但执行过程中又独立于预算体系，是实时更新的计划体系，在每周资金计划会议上各项目部提出周资金计划、子公司总部按月汇总安排本公司计划，自主平衡，如出现资金缺口，则优先向上级总公司汇总报告，申请内部借款额度和授信，在本公司统筹资金专户有账户余额的前提下，可以通过法人透支系统自动获得母公司总授信范围内的银行贷款，总部对超出子公司运营资金总额占用总部授信额度或动用超过该子公司头筹资金余额资金存量的，按照市场价格原则视作内部借款处理。计划内给与支持，计划外不予支持，强行索取资金将给与较高的内部借款利息以示警戒。所有内部借款的发生和实施划转，均有系统自动产生委贷手续。银行授信的管理采取储备授信制度，即每年根据预算资金需要，将按照总资产于授信比2：1的总量向银行申请授信，同时按照净资产与担2：1配置担保和按照净资产与担保抵押物1：1提供抵押物清单，以保障贷款能及时发放，同时为简化贷款管理，将上述授信和担保计划在股东大会上通报，获得年度授权。

 

总之，从过去的管理实践中看到，很多企业集团通过搭建ERP系统整合财务与经营信息、构建企业资金池、控制资金总量等各种方式对集团资金进行整合管理，但构建这一整套系统的成本高昂、综合效益不佳，往往是过于理想化、最后大多数是花钱没办成事，还要受制于银行的单向信息服务，陷人不断地对系统升级改造的费用陷阱，无法实现适合中小型规模企业集团灵活、低成本、实用、有效的要求。因此，本文以T集团为例，通过以上几个步骤可以从根本解决资金集中管理出现的问题。’

 

 

参考文献：

[1]周字．现代企业集团财务战略研究【M】，西南财经大学出版社，20o9

[2]郑丽霞．浅析企业集团财务集中核算管理的优势『J】．财会研究，2011

[3]包海燕．企业集团财务集中管理问题初探fJ】．财政监督，2013