谈以资源配置为基础、效益为导向来激发基层活力

摘要：为适应本地网络通信运营企业营销服务的个性化、定制化和精准化的新需求，应该进一步深化对基层经营单元的精细化管理，推进企业内部市场化，实现基层单元“责、权、利”的统一，将资源和权利下沉，通过建立以效益考核为核心的激励机制，将效益观念落实到基层，实现任务、资源、权利和激励的有效衔接，提升企业规模和效益，激发基层活力。

 

关键词：资源；效益；激发；基层活力

 

在市场竞争、公司运营中，如何充分调动基层营销单元员工的积极性，更好的保有和发展业务，是当前亟待解决的问题。这就要求公司在体制机制创新方面要创造性地开展工作，将资源和权利下沉，实现基层营销单元“责、权、利”的统一，以效益考核为核心，激发基层活力。

 

一、建立基层营销单元“责权利”相匹配的责任体系以“任务包”为基础，实现“任务包”、“资源包”、“权利包”和“激励包”的有效衔接，将任务、资源、权利和激励机制匹配至营业部。

 

(一)经营责任下沉

 

将公司业务任务落实到基础营销单元形成“任务包”。

 

(二)有效成本预算和资源下沉

 

资源核算到基层。展现各个层级的量收完成、成本耗用、利润实现等情况，对预算执行实施动态管控，促进资源高效使用，形成“资源包”。

 

(三)激励机制

 

形成统一支撑基层营销单元业绩考核评价，引入，和内部自主薪酬分配机制，形成“激励包”，更好地调动基层单位积极性，激发基层活力。

 

(四)加强管理授权

 

部分成本资源自主支配权下沉，并在公司统一政策要求下，赋予基层单元人员余量退出和增配权利，赋予对后台支撑部门的考核问责权，形成“权利包”。

 

二、基层营销单元的经营责任与业务和收入归属

 

将基层营销单元纳入公司的经营预算体系，根据负责经营的产品和业务，制定科学合理统一的经营预算指标；或对基层营销单元建立预算目标分档认领机制，按认领目标档次，结合所在地域，差异化配置资源，并实施动态管控，做到成本资源匹配上不封顶。

 

三、成本费用资源匹配及管控

 

(一)成本资源配置原则

 

建立从本地网向下的效益责任传导机制，完善“谁使用、谁负责”资源配置管理体系，规范营销网格、营业部和营业厅和渠道班组的成本管理模式、核算内容和标准，为开展基层效益评价工提供数据基础。按照不同责任单元经营性质，匹配相应关键资源；将业务发展相关的经营付现成本和网络成本与基层营销单元的业务和收入任务相匹配；统一资源配置方法，同类单元统一配置相同类别资源，可根据实际情况实现差异化配置。按照谁发展、谁使用、谁负责，将需要归集的成本按相应的动因关联到所在单元；根据营销单元收入规模，匹配一定比例的自主支配成本，综合管理成本根据预算情况统一核算匹配，允许营销单元自主支配，经营类付现成本根据经营规模核算一定比例，同时对匹配的成本资源实施动态管控，通过管理流程和审批制度建设，规范成本资源的过程控制；在收入和成本121径统一的基础上统一计算经营利润，分等分级，定期开展横向对标，引导向先进看齐，重点突出效益指标对标。

 

(二)各营销单元成本资源核算内容、标准

 

1、简化成本分类，统一设置成本池

 

基层营销单元的付现成本核算以简便可行易操作为原则，成本池总体划分为付现成本、资源占用类两大部分，其中付现成本按照支配、受益类型分为直接支配类、受益分摊类，作为各营销单元模拟损益表核算内容。

 

资源占用成本以依据固网宽带接入网设备折旧和网络资源能力为基数测算单端口宽带模拟直接网络成本。

 

2、建立对准利润的核算机制

 

影响各基层营销单元的准利润核算的主要因素是客户质量和市场拓展类成本，通过建立对准利润的核算机制，引导基层营销单元关注客户发展质量和成本使用效益，提升基层效益观念。

 

四、建立统一的信息化支撑

 

规范系统操作，动态维护系统基础数据，保证各营销单元基础数据资料准确性，为统计各单元业务收入、成本资源核算奠定基础。

 

五、建立以效益为导向的考核激励机制

 

(一)人员管理

 

基层营销单元负责人实行公开选聘、自愿竞聘，明确责任，充分授权，赋予基层营销单元负责人在团队内部成员的岗位调整权，在编制范围内允许余量人员退回和人员增配，有权在团队内部制定薪酬二次分配的方案和实施。

 

(二)工效挂钩办法

 

建立公司基层营销单元统一的薪酬激励模型，按照规模和效益双轮驱动原则，工效挂钩办法根据收入规模、超收提成和“准利润+KPI”等多维度共同决定基层营销单元的薪酬总额，激发营销单元活力。

 

(三)内部考柱激励机制

 

基层营销单元内部分配按贡献与风险确定，团队负责人的薪酬分配和考核由其直接上级单位负责组织兑现，其薪酬总额在所属团队挂钩工资总额内列支；团队其他人员的薪酬分配(二次分配)由基层营销单元负责负责人负责考核兑现。

 

六、建立反向考核机制，推动职能转变

 

在建立“责权利”相匹配的责任体系上，为使基层营销单元在相应各环节有效衔接和高效运转，赋予基层营销单元对建设、网运、市场、人力、财务、物流和信息化等各支撑部门的考核问责权，督促相关部门和上级管理者改进服务支撑、提升管理效率。

 

七、结束语

 

本文从六个方面阐述划小经营单元，统一原则合理配置资源，强化系统支撑，效益为导向，建立合理的考核机制，赋予基层营销单元一定的权利，落实内部考核和对上级后台支撑单位的反向考核，不断总结实施过程中发现的问题，制定具体措施，完善有关制度和方法，确实激发基层活力。

 

参考文献：

[1]时晓宇．电信行业基层营销单元效益评价研究【J]．科技信息，2010；(30)：760—761

[2]王京芳，邹雪佳．管理基层营销单元的新模式——“准利润”中心——内控导向下践行管理本质[J]．机械制造，2011；(9)：91-94