我国电信运营商企业文化建设探讨

运营商文化的形成可以从宏观、 微观两个方面阐述： 从宏观来看， 运营商作为社会中一个组织， 受到社会文化、 地域文化的影响， 以及由于公司重组文化的形成受重组成员原有文化、现任企业领导、 全体企业员工的影响， 最终形成具有强大包容性的文化体系。从微观来看， 企业文化是精神层面到物质层面有机统一： 最核心的是企业精神文化， 其次是企业的制度文化、企业的行为文化， 最外层的是企业的物质文化。企业精神文化是行为文化与物质文化的提升， 是企业的上层建筑； 制度文化适应精神文化的要求， 是精神文化的结晶成果； 行为文化， 属于文化结构的浅层， 是企业从业人员在运营企业、 生产产品过程的学习的总称； 物质文化的主要内容是企业的经营产物： 企业产品和企业服务。

二、 运营商企业文化建设存在的问题

三大运营商企业成立时间较短， 但在信息爆炸的时代， 规模迅速扩张， 企业实力全面提升。但企业文化的建设企业文化的建设不是一蹴而就的， 而是在长期的经营过程中， 逐步加强、持续完善的过程。从目前的情况来看， 在企业文化的建设方面还存共性的问题。

1. 企业文化呈现多元性

地域文化影响企业文化。国内三大电信运营商在各省均有分公司， 各区域公司实行本地化经营， 部分员工来自本地， 地域上的区别造就了各分公司文化的差异， 南方省份具备南方人的温婉， 而北方省份则更多的体现了豪迈。

经历重组后企业文化融合性差。2008年三大运营商实现重组： 中国联通与中国网通合并； 中国卫通基础电信业务并入中国电信， 中国电信收购联通CDMA网， 中国铁通并入中国移动。三大运营商均实现全业务运营， 业务范围明显扩大， 但随之带来的是各整合单位之间的企业文化不融合， 要实现企业文化深入人心， 成为企业发展的潜动力需要很长一段时期的持续改进及宣贯。

2.企业经历了高速发展， 但企业文化建设对经济发展的支撑不足

中国移动成立以来经历了高速的增长期， 营业收入由2000年的649.8亿元到到2013年6302亿元； 中国电信2000年收入是1700亿元， 到2013年收入为3215.84亿元， 中国联通2000年收入245亿元到2013年营业收入2950.4亿元。13年间， 三大运营商收入增长将近10倍、 2倍、 11倍； 高速的经济增长带来的是基础设施、 人员配置的大规模扩张。

而企业文化建设则相对平稳， 三大运营商均提出了各自的企业文化理念： 中国移动以 “正德厚生、 臻于至善” 为企业价值观， 以 “创无线通信世界， 做信息社会栋梁” 为企业使命； 中国联通将致力于成为 “信息生活的创新服务领导者” ； 中国电信以“让客户尽情享受信息新生” 为使命。三家企业虽然精神文化建设比较成熟， 但文化体系整体性不足。尤其体现在在制度文化与行为文化两个方面。制度文化的建设更多的是参考通用的企业管理理念， 企业特有文化的融入程度不够； 行为文化方面， 员工行为出现功利化趋势， 集团公司在考核中更多将市场指标和收入指标落实到每个员工。造成员工的工资指标化、 职业发展指标化。这样的经营模式在企业文化发展中形成了 “短期文化” 。短期文化下的 “优秀领导” 、 “优秀员工” 均是发展客户、 增加利润的佼佼者。随之导致企业文化建设方向发生偏移。因此， 就目前来看， 文化体系的整体性略显不足， 不能为企业的健康发展提供有力的支撑。

3.企业文化落地贯彻力不强。

企业文化建设没有与企业战略目标充分吻合， 强调理念，企业自身特点不突出、 缺少针对性， 过于抽象化。员工在工作过程中， 这样的企业文在实践中不能充分指导企业员工的工作和活动,企业文化趋于口号化。

“一年企业靠运气， 十年企业靠经营， 百年企业靠文化” ， 长寿企业是文化长期积淀的结果。公司已有十几年的历史， 不能仅靠经营手段来维持企业发展， 企业文化建设必须提到重要的位置上来。目前， 随着4G商用以及互联网企业的冲击， 运营商面临机遇与挑战并存， 在这关键阶段， 必须要抓住这个企业文化建设的契机， 以企业文化打造企业核心竞争力， 在未来实现厚积薄发。

三、 运营商企业文化建设的原则

中国移动、 中国联通、 中国电信作为重新整合的全业务运营商， 其企业文化建设不是重组成员企业文化简单的叠加， 而是新文化再造与宣贯的过程， 文化再造要有据可依， 文化宣贯要有事可做， 在建设过程中应遵循以下原则：

1） 坚持共性与个性结合的原则。企业文化建设要形成统一的价值观， 保证企业文化像一把拳头一样形成唯一的着力点， 但也应充分尊重区域以及历史差异， 各分公司要发挥集团核心价值观的文化优势， 同时在集团文化大框架下注重子企业个性文化的设计和塑造， 体现区域文化差异。

2） 坚持务实原则。企业文化建设不仅仅是理念以及口号上的建设， 而是要把企业文化贯穿与生产生活中的每一个流程， 每一个工作行为， 以及每一件产品。要探究文化建设着力点， 做到做有所为， 为有所得。

3） 坚持文化落地原则。企业文化最终落脚点是员工， 要充分保证企业文化与员工的相适应性。

四、 运营商企业文化建设的保障体系

（一） 建设宣传双管齐下， 完善企业文化融合机制

首先要建立科学的企业文化体制机制， 企业文化建设最重要的是建立一套长期的、 跨部门的制度建设机构， 这是工作基础。在大部分企业中， 企业文化建设往往被当成独立的工作去做， 归属于党群工作部、 企业文化部、 公会等职能管理部门， 而制度的制定则由办公室、 综合管理部等综合性行政管理部门负责， 企业文化要固化于制首先就应整合文化和制度建设机构，该体制应该包括领导机构、 主管部门、 辅助部门及实施机构等。仅仅组织结构上的完善不能保障文化建设的顺利进行。如果体制是机器运行中的齿轮， 合理的长效机制则是润滑剂，想要让企业文化建设这台机器平稳健康的运行， 两者缺一不可。

长效机制的主要责任部门为相关委员会， 组成形式可以为固定化组织也可为矩阵式活动小组， 涉及到制度文化运行的整个环节 （制定、 审核、 实施、 监督、 改进） 的优化与提升， 包括定期核查机制、 决策评估机制、 持续优化机制等。

在现有宣传平台基础上， 不断丰富企业文化传播载体。办好集团公司及子企业网站， 作为集团对外宣传的窗口； 同时， 贯彻十八大精神， 巩固创先争优成果广泛开展争先创优评选活动、 企业文化征文活动等， 利用亮点活动和全员参与的机会， 树立先进典型和标杆， 引导广大员工学习先进、 团结协作， 营造积极向上的文化氛围。

（二） 企业文化固化于制， 完善制度文化建设机制

在企业文化体系中， 制度文化起着重要的作用， 行为文化与物质文化是企业精神的外在表现形式， 是结果产物， 而精神文化是上层建筑， 是最高精神追求， 在他们中间的正是制度文化， 制度文化是可以触及可以操作的， 是从精神文化到物质文化的桥梁， 因此， 从某种意义上讲， 制度文化的好坏决定了企业文化建设的成败， 是企业要建立企业文化体系的关键环节。

 

要注重制度与文化的融合。在制度中体现精神文化， 即在制度中要体现企业的核心价值观及相关的理念， 要考虑到在企业文化中， 制度不仅是强制员工遵守的规定， 而是一种价值以及思维的导向， 通过在制度中渗透管理理念， 提高员工对制度认同感， 促使员工自觉遵守， 从而实现制度向文化的转变。这就要求在制度的制订以及修订过程中， 用制度使得员工行为向企业所倡导的价值观倾斜， 使制度成为企业文化的载体， 让员工通过制度， 逐步认同、 认识企业文化， 同时在此基础上， 严格遵守这些制度， 实现制度向文化的转化。用文化弥补制度的管理盲点， 把文化融入到日常工作中。制度管理的特点是注重从外部强制性约束人的行为， 更多地强调管理中的 “管” ， 对员工进行指挥 “约束” 监督和控制， 关心的是人的外在行为及造成的后果。而人是具有两面性的， 人既有动物性的一面， 需要被管理， 用制度去避免和克服其惰性和邪恶； 同时人又有理性的一面， 也需要被激励， 用制度去发掘和利用其善心和主观能动性。仅仅依靠制度进行被动生硬的管理，企业管理就只会停留在他律的阶段， 远远不够满足人们的精神需求和企业持续发展的需要。人的本质决定了人更需要人文的关怀 “温暖” 感化， 而企业文化无疑就发挥了这个作用。