电力企业人力资源风险及人力资源管理风险探究

摘要：随着我国电力行业的迅猛发展， 相关经营管理者和研究人员逐渐加大了对电力企业人力资源管理风险的研究力度。本文分析了电力企业人力资源管理方面的风险， 同时提出相应的风险防范措施和对策， 为电力企业有效规避在人力资源管理问题上潜在的经营风险， 降低企业运营脱离企业。

关键词：电力企业；人力资源；风险

1.引言

人力资源管理不等于简单的生产管理、 财产管理,由于其自身的特点使人力资源管理过程复杂、 涉及内容敏感， 同时伴有各种不可衡量的风险， 尤其是对于在高速发展和剧烈变革中的我国企业来说， 人力资源管理风险的不断积聚， 当遇到激发的诱因时， 会给企业难以预判的损失， 产生深远的影响。作为电力企业的高层管理者， 更加关注企业的运营、 生产和技术中的风险管理， 对于占很大比重的人力资源风险管理往往容易忽视。

2.电力企业人力资源管理过程中存在的风险

2.1 人力资源开发问题

人员的交流与培训等是人力资源开发的有效途径， 电力企业要坚决贯彻以人为本的管理理念。目前对人力资源的开发比较单一， 并且在人员管理上缺乏科学性与合理性， 电力企业每年都会投入大量的资金用于企业所属员工的开发与培训， 但是在投入资金以前， 由于缺乏合理性分析， 未进行准确性评估，直接导致资金不能发挥全部功效， 出现部分资金浪费的现象。

2.2 薪酬激励制度不强， 绩效管理欠缺

人力资源主观能动性强， 如果不能很好地处理绩效与薪酬之间的平衡， 就会造成 “竞争风险、 流失风险、 泄密风险、 短缺风险” ， 更严重情况下则会形成 “风险贬值与风险积压。 ” 但在大多数电力企业的人力资源管理中， 电力企业文化、 员工的心理状态、 企业整体运行过程等都会直接影响到电力企业的绩效管理。如果企业的绩效管理制度如果得不到企业的普遍认可， 就会直接导致企业员工工作积极性逐渐丧失， 忠诚度逐渐淡化、各项工作开展受阻的风险， 甚至产生难以想象的严重后果。

2.3 人事管理制度滞后

电力企业员工的选拔任用仍然是主要领导决定制， 人才能够被电力企业发掘和任用主要取决于是否被领导认可。员工能否升职加薪不是看真正的工作业绩， 而是依托于相关主要领导的主观评价， 这种电力企业在日积月累中长期形成的领导决定很难做成顾全大局、 迅速准确、 公正客观， 给人产生任人唯亲的印象， 进而造成大量优秀人才不能得到有效提拔， 长期处于闲置状态。

2.4 企业人事更替和人才流失风险

伴随着我国经济的迅猛发展和同质企业竞争的日益激烈，人力资源市场的流动性增强， 若企业进行正常的人事更替， 就有可能存在 “贬值风险” 与 “流失风险” 。如果企业关键岗位人才被竞争对手采用各种手段挖走， 就会转化为 “竞争风险” ， 甚至极有可能承受由于人事变动引起的商业情报的泄露而为企业带来的巨大的经济损失。

3.电力企业人力资源管理过程中存在的风险防范和应对措施

3.1 进行人力资源的配套性管理

当前， 电力企业各个岗位人员配置不平衡的状况电力企业人力资源管理中存在的一个主要问题， 不能够很好地体现人力资本的价格差异性， 与人力资本价格体系的规律性相悖。电力企业应当采取各种积极有效的措施重新规划和调整人力资源配置， 降低管理成本， 保证管理组织井然有序。展开对人员工作的分析与评价， 深入到电力企业组织的各项工作中， 从工作性质、 工作具体内容、 人员任职条件、 获得权利与应承担的责任等多个方面进行综合分析研究并进行系统的描述， 形成报告； 对工作价值开展合理地评价能够保证科学安排工作岗位， 制定合理的劳动报酬。

3.2 进行人力资源的使用性管理

对原有用人机制进行调整， 建立新的符合市场需求的用人机制。在对人力资源管理坚持严、 快、 细、 实的基础上， 要依据前期制定的岗位说明书对新岗位和空岗位实行竞争上岗； 旧岗位与核心岗位则采用轮换机制和能者多劳、 优胜劣汰的实时用人机制， 建立薪点工资制度， 研发使用便捷的绩效考评系统每隔一段时间对员工进行量化考评， 对于那些考评结果优秀、 良好以及合格的人员可以给予岗级晋升或者薪点晋升， 建立岗位横向随时可以升降、 纵向可以上下调整的动态管理机制， 深入挖掘薪酬强大的激励作用， 增强员工潜在的危机意识， 同时， 鼓励员工在自己的本职岗位上将效能发挥到最大。

3.3 进行人力资源的流动性管理

劳动力流动是人力资源投资的一种具体表现形式， 从劳动力本身的角度来看， 在有限的工资年龄范围内人们希望将自己的人力资本发挥到最大化， 通过科学、 合理选择最适合自己的经济活动场所， 获得最大的收益。站在社会经济学的角度， 随着科学技术的不断进步， 产业结构的持续调整变化以及其他多种多样的经济原因， 生产资料和生产对象总是处于动态变化中， 只有人力资源持续流动， 才能够使其与生产资料、 生产对象高度结合与完美匹配， 从而生产出有利于社会建设的高质量的产品和令顾客满意的服务。站在企业管理者的角度， 超出预期的人力资源高流动率表明该电力企业人事结构不稳固， 员工凝聚力不高， 过低的刘动力则表明企业人事新陈代谢较慢， 严重制约企业的创造力和竞争力。

3.4 进行人力资源的提升性管理

电力企业特有的工作性质和内部结构要求其员工必须不断更新知识结构， 培养创新意识。如果企业能够很好地开发所属员工的创新能力， 优化知识结构， 就会增加产品在同行业中的竞争力， 电力企业由于是技术密集型与知识密集型混合发展企业， 要想提高产品附加含量、 收获产品的特异性， 必须使企业更具知识， 员工更具创新能力。重点从建立培养电力企业三支队伍人才建设的机制， 组建一支精专业、 会管理的经营专家队伍， 一支懂技术、 会科技的专业技术骨干队伍， 一支强技能、 真功夫的高级技工队伍。提高对在职人员技能培训效果准确度的评估。

4.结语

随着我国电力行业的迅猛发展， 相关经营管理者和研究人员逐渐加大了对电力企业人力资源管理风险的研究力度， 人们能够系统、 全面地分析电力企业人力资源管理方面的风险， 同时能够提出相应的风险防范措施和对策， 保证电力企业在人力资源管理问题上能够规避运营管理潜在的经营风险， 降低企业运营脱离企业实际预期目标的可能性。

参考文献

[1]杨晓波.电力企业人力资源管理风险识别与评估研究[J].科技风.2012(20) ： 37-38

[2]闫宏志向. 电力企业人力资源管理工作创新[J].2013(28)：58-59